Det digitala ledarskapet – del 2

4

Publicerad 13 november 2018, 08:11 av Lukas Lind

Det digitala ledarskapet handlar om hur vi får det att hända, om hur vi leder den digitala transformationen, om hur vi formar en ny typ av organisation, en ny typ av ledarskap och en uppgraderad kultur. Hur vi tillför det digitala perspektivet och digitaliserar allt som bör digitaliseras för att säkra vår konkurrenskraft framåt. Det låter enkelt men är egentligen en mångfasetterad och tuff uppgift för de flesta. Första delen av miniserien ”Det digitala ledarskapet” publicerades slutet av oktober  – och nu är det dags för den andra. 

Det räcker helt enkelt inte med att lägga en offensiv IT-budget och köpa sin väg mot det nya läget. Det finns ett antal faktorer som gör det digitala ledarskapet mer utmanande.

• Med tanke på hastigheten med vilken marknadsläget förändras till följd av den digitala revolutionen, finns en uppenbar risk att flertalet medarbetare och ledare i organisationen inte ser tsunamin komma. Ett allmänt vackert väder och stilla vatten, i företagets skepnad som en stabil och lönsam verksamhet, lurar helt enkelt den bäste. Det blir därmed mer utfordrande för företagsledningen att få förståelse i organisationen för varför förändringen är nödvändig.


• De digitalt infödda utgör i många delar av världen nu den största delen av arbetskraften (USA 2015: 35 %) och dessa skiljer sig markant i synsätt jämfört med sina kollegor – de digitala immigranterna och de digitala dinosaurierna. Det är självklart positivt med de digitalt infödda, som anses mer öppna för förändring i allmänhet, men samtidigt kommer denna generation med andra utmaningar såsom individualism, narcissism och en högre ambition om autonomi och personlig utveckling. Gruppen av medarbetare är inte homogen och det skapas en vattendelare som riskerar att skapa friktion och konflikt, när en grupp vill för mycket och en annan för lite. Då viljan har fler drag av kreativitet och fritt tänkande än oviljan, är det inte otroligt att viljan passerar oviljan och med detta riskerar vi att prestige och tunnelseende får sitt utlopp i en aktiv motståndsrörelse. Risken är dessutom högre om oviljan sitter på mellanchefsnivå. Skillnaderna blir utmanande att hantera.

 

• Med tanke på att många bolag har en relativt låg digital mognad och bristande kunskaper i förändringsledning, blir utmaningen än större. Risken är att man inte tar hjälp utan fattar felaktiga beslut helt på egen hand. En patient som inte vet att hon är sjuk söker inte hjälp. En patient som inte tror på sin läkare vill sällan förstå det läkaren säger och än mindre göra vad läkaren ordinerar. En patient som tror sig själv vara läkare och försöker hela sig själv på egen hand, riskerar förödande resultat.

 

• Med tanke på att digitaliseringen dessutom för många är den mest omvälvande förändringen i verksamhetens historia, innebär risken för ett misslyckande också att hela verksamheten på sikt står på spel. Vad innebär egentligen den digitala transformationen? Det beror på verksamhetens art, marknadens utveckling, organisationens kompetens och nuläge och hur långt in i den digitala utvecklingen man kommit.

 

Att leda in i framtiden

 

Det korta och enkla svaret på denna relativt komplexa fråga blir istället att vi i generella termer behöver:

  • utveckla en ny struktur där allt som både kan och bör digitaliseras faktiskt digitaliseras.
  • utveckla en för ändamålet optimal och uppgraderad kultur, där digital och förändring får en framträdande roll och integreras i verksamhetens dna.
  • utveckla ledarskapet ur tre perspektiv:

– att leda med digitala verktyg.

– att leda människor genom förändringen.

– att leda organisationen mot emergens – självledande,självläkande, självlärande.

 

I ansvaret hos varje digital ledare ligger att leda sig själv och att leda andra till att leda och engagera varandra, under en kontinuerlig transformation in i framtiden. Fler förändringar, som påverkar en större del av organisationen, måste genomdrivas i ett helt nytt tempo. Det är förändringsledarskap i hyperfart. I sin undersökning ”The State of Digital Business” 2014, redovisade Forrester en bild från 1 254 globala bolags högsta chefer. 74 % ansåg sig ha en digital strategi, men endast 15 % såg att de hade den kapacitet och kompetens i ledarskapet som krävs för att genomdriva den. Analytiker gör gällande att upp mot 70 %av såväl IT-projekt som generella förändringsprojekt misslyckas. De två största orsakerna till detta är ett motstånd från organisationen samt ledarskapet och dess agerande. Om detta stämmer kan den digitala förändringsresan jämföras med en bestigning av Mount Everest, där statistik visar att endast 29,44 % av alla försök att nå toppen lyckas.

Om vi går tillbaka till klassiska synsätt på förändringsledarskap, kan vi se att mycket är detsamma nu som då. När John P Kotter skrev sin bok Leading Change och Rick Maurer skrev om förändringsmotstånd i Beyond the wall of resistance hade den första vågen i den digitala revolutionen knappt startat. Mycket är detsamma – människan reagerar på förändring med mer eller mindre skepticism, osäkerhet, rädsla eller direkt motstånd. Men människor har också förändrats, synsätt, beteenden och framförallt tempot har förändrats. När Altimeter Group47 sammanställer de mest påtagliga utmaningarna under den digitala transformationen, känner vi nog alla igen dem:

 

  • Att förändra företagskulturen 63 %
  • Att se förändringen som något beständigt, bortom kampanjtänkande 59 %
  • Att driva samarbete över avdelningsgränserna 56 %
  • Att säkra rätt resurser (människor, teknologi, experter) 56 %
  • Att förstå effekten av den nya typen av integrerade kundrelationer 53 %

 

 

Den här bloggartikeln är ett udrag ur boken ”Get Digital or Die Trying”, skriven av Viva Medias VD Arash Gilan tillsammans med Jonas Hammarberg. 

Gilla
Gilla Älska Haha! Wow! Sad Angry

Mer Viva i din inkorg!

Vivas integritetspolicy